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大部分的信息主管將IT部分功能外包，或至少認真地考慮過這一問題。對大多數(shù)業(yè)務來說，IT外包在財務上更有意義，特別是當削減成本成為企業(yè)的首要目標時更是如此。但這種傳統(tǒng)想法正確嗎？看一下傳統(tǒng)想法的某些缺陷，并與現(xiàn)實的實際做法做一比較。
比較一：外包的業(yè)務范圍
傳統(tǒng)想法：合適的外包是將員工不想處理的業(yè)務或沒有競爭力的領域外包。
實際做法：研究表明，外包首選的是應用程序開發(fā)，因為它太費時又復雜，而許多國外和國內(nèi)的外包商又精于此道。與其讓自己的員工多年從事某個項目，還不如讓外包商去做這種開發(fā)工作，還可增加靈活性。桌面計算機PC支持和互聯(lián)網(wǎng)服務也位于外包的前列。
比較二：外包的意義
傳統(tǒng)想法：外包為IT部門節(jié)約時間和部分金錢。
實際做法：時間與金錢是大多數(shù)經(jīng)理們?yōu)槠髽I(yè)尋求外援的主要原因，盡管如此，他們卻經(jīng)常得不到想要的結果，
那么，如果你不能大量節(jié)約成本，又期望能從外包中得到什么呢？
●關注核心競爭力。
●更快地實施項目。
●無須雇用或進行培訓，就能得到新的技能和最先進的技術。
●經(jīng)驗：外包商可能已成功處理了困擾你員工的棘手問題。
●低投資成本：外包商可以取得你的基礎設施的部分所有權和管理。
●補充支持：供應商可以將規(guī)模經(jīng)濟轉到你的組織中來。
●控制運行成本：供應商協(xié)議清楚地表明了費用，消除了臆測的成分。
●改進了服務，以及對客戶、業(yè)務伙伴和內(nèi)部使用者的支持。
比較三：外包的成本分析
傳統(tǒng)想法：外包是行得通的，因為讓具備特殊技能的外包人員處理一個項目，比雇傭或培訓員工更廉價。
實際做法：外包的意義不僅僅是節(jié)約成本。雙方在計算成本上會有一些出入：為了贏得合同，外包商經(jīng)?？浯蟪杀鞠鳒p的可能，而發(fā)包方常常忽視了外包可節(jié)省一些額外的成本。
進行成本－－效益分析時要充分考慮以下幾點：
雇傭：減少招收新員工的高成本。
效率：外包商可以利用規(guī)模經(jīng)濟，實現(xiàn)你公司無法實現(xiàn)的成本節(jié)約。
培訓：一項網(wǎng)絡研究表明，要趕上用于大型網(wǎng)絡系統(tǒng)的思科最先進的路由器的變化，每人每年要花5,000美元，這筆開支完全可以通過外包節(jié)省下來。
傳統(tǒng)想法：決定要慎重，因為一旦你簽了合同，就不能回到原來的狀況了。
實際做法：大多數(shù)外包合同中包含取消條款，或是合同期短到足以讓不滿意的客戶在定期審議后將某些外包功能拿回來。情況和需求可以是變化的，IT的預算可以增加，從而使得再去做先前外包出去的工作變得可行。
要在一個動態(tài)的基礎上，對供應商工作做定期評估，可以問以下問題：
●供應商按照承諾的做了嗎？
●合同是否是經(jīng)濟有效的？
●外包是否比預期的，或比你能節(jié)約的占用了更多管理時間？
●你的IT預算以及業(yè)務前景如何？
●外包是否引發(fā)員工的信心問題？
比較五：外包效率的提高
傳統(tǒng)想法：外包帶給許多公司相當大的紅利，所以它是值得的。應當考慮將其作為在必要時采用的一個可行的工具。
實際做法：這一想法在很大程度上是對的，然而，不幸的是，大多數(shù)經(jīng)理們認為事實并不盡如此。
IT經(jīng)理Rainer Mueller說："有時候，在合同結束后，事情出錯了，但是我們不能再把外包商招回來，不得不再請別人來解決問題，"但總的來講，根據(jù)他的經(jīng)驗，外包是有利可圖的。
如何提高成功概率？
●與外包商一起工作，不要只是告訴他們該做什么，然后就甩手走了。
●定期對服務協(xié)議進行評估，確保它們?nèi)匀慌c你的目標和期望相吻合。
●不要對利潤太過計較。
比較六：外包關系
傳統(tǒng)想法：什么事都不會出錯，我們拿到了"鐵板釘釘"的合同。
實際做法：Dun & Bradstreet最近調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大約25%的外包關系在兩年之內(nèi)破裂，而在5年之內(nèi)有一半破裂。這其中的主要原因是，許多外包商不能完全實現(xiàn)他們被雇傭時所要求做的工作。
那么，如何避免這一缺陷呢？
●在外包前對需求進行評估。
●確保在合同中明確地表達需求。
●訂立服務水平協(xié)議，明確供應商業(yè)務、每項服務的價格、預期結果、績效標準，以及未達目標時的懲罰措施。
●定期地對績效進行評審。
●將業(yè)務目標放入服務水平協(xié)議，從而讓供應商理解你的優(yōu)先需求。
●考慮簽訂隨滿意程度而變化的工資率合同，向供應商提供激勵手段。
傳統(tǒng)想法：合同看上去很好，因此，我們與這家公司合作很有信心。
實際做法：不要匆忙做任何事情。如果你想讓一切都有一個完美的結局，那么，對未來的合作伙伴多點時間與精力進行評估。
確定的合同期、服務水平協(xié)議以及績效保障，應是業(yè)務技術人員與外包供應商談判時首先考慮的問題。在簽合同前，還要評估幾個事情，包括：對你行業(yè)的了解程度，供應商的管理技能；將要安排在你的項目上的人員；以及技術專長（供應商可能有好的人員，但他們得到最新的培訓和技能了嗎？）。
比較八：外包決策的參與方
傳統(tǒng)想法：只有最高IT主管能夠對是否外包做決策。
實際做法：從IT角度看，外包也許是一個戰(zhàn)術決定，但由于它會影響企業(yè)戰(zhàn)略，兩種觀點都需呈現(xiàn)在決策層中。
所有的持股人應參與進來，公司的許多部門可能依賴于即將外包的功能，因而應該商量著辦。另外，要檢驗所有的優(yōu)點和缺陷。外包可能節(jié)省資金，但其它因素，比如對客戶的影響，可能比對金錢的考慮更為重要。
要想成功，外包必須是一個雙贏戰(zhàn)略，雇用外包商應給組織帶來價值。在你開始這一過程前，要做一個深入的成本－－效益分析。如果分析結果有保障的話，那就考慮外包。
多供應商：這一點與培訓類似，因為供應商越多，你擁有的技術種類就越多，人員配置的費用就越高。
比較四：外包合同的靈活性
比較七：評估外包商
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